Gestão da Eficiência Operacional
Solução destinada ao mapeamento e análise dos processos e indicadores relacionados à eficiência operacional, para identificação e implementação de melhorias que tragam ganhos no desempenho da força de trabalho, no consumo de recursos ou em uma melhor relação custo-benefício na fluência e entregas das áreas da estrutura organizacional. Para análise da aplicação da solução, realiza-se um diagnóstico para compreender os referenciais atuais de gestão, as metas perseguidas e uma macro análise da estrutura organizacional e do modelo operacional da estrutura de relacionamento com clientes da empresa, observando todos os pontos e canais de contato com clientes.

Solução recomendada para empresas que buscam:

Metodologia
A V2 possui uma metodologia própria para esta solução: a D3E – Desenvolvimento da Eficiência Operacional. Esta metodologia foi concebida a partir das boas práticas de gestão de alta performance, com foco exclusivo nas questões relacionadas à eficiência operacional e à gestão sistêmica dos processos. A metodologia D3E observa a eficiência como uma competência compartilhada entre todas as áreas e equipes de trabalho, independentemente do seu foco de atuação, buscando com isso a busca por ganhos na cadeia dos processos de gestão do relacionamento com os clientes.

DÚVIDAS
FREQUENTES

Qual é o melhor nível de serviço para uma central de atendimento?
Antes de respondermos, é importante falar que empresas reguladas federalmente precisam seguir o decreto chamado de “Lei do SAC”, que determina o nível de serviço que essas empresas devem cumprir. Sem observar essa questão, o melhor nível de serviço é aquele que apresenta a melhor relação entre eficiência operacional e satisfação dos clientes. Pode-se ter um nível de serviço elevado, com clientes reclamando de espera na pesquisa de satisfação ou com grandes lacunas de improdutividade na equipe. Nenhum desses cenários é positivo! Há um conjunto de parâmetros que precisam ser bem definidos e gerenciados para a obtenção da máxima otimização dos tempos de atendimento, com o mínimo impacto sobre a percepção e a experiência dos clientes. O recomendado é que cada empresa busque identificar o seu melhor nível de serviço aplicável, dentro de suas condições e restrições, mas fazendo uma gestão micro ativa dos parâmetros que o determinam, sem perder de vista a satisfação dos clientes, pois isso pode permitir revisões de quadros e recursos de atendimento.
É possível adotar horários flexíveis para equipes de atendimento?
Possível é, mas não uma flexibilidade que delegue para cada membro da equipe definir o horário de sua preferência. Isso seria temeroso em centrais que precisam cuidar da sua produtividade. Se a equipe estiver superdimensionada, sem pressão por custos, essa situação pode até ser viável, mas não é o cenário visto na grande maioria das empresas. O que vemos como possível é a definição de horários diferentes de entrada e saída, definidos com base nas curvas de demanda por atendimento. Para essa definição, é preciso que a empresa compreenda claramente a necessidade de recursos a cada faixa horaria ou faixas de 30 em 30 minutos, para definir como seria possível ter horários diferentes de entrada sem prejudicar o nível de serviço. É preciso avaliar questões trabalhistas e se a equipe se motivaria com este cenário, considerando que nem sempre se consegue atender ao desejo de todos no tocante aos horários de preferência, infelizmente.
Preciso reduzir a minha equipe de atendimento sem prejudicar o Nível de Serviço. Isso é possível?
Sim, é possível. No caso, seria necessário avaliar o uso do recursos tecnológicos disponíveis na empresa, a volumetria de contatos por tipo de assunto e compreender os índices de produtividade individual e coletivo da equipe, observando também questões relativas à aderência do dimensionamento e das escalas praticadas. Sempre há 10 ou 15% de ganhos possíveis somente com uma análise crítica dos recursos e dos processos atualmente praticados.
Minha equipe de televendas está com dificuldade em alcançar a meta de vendas. Quais pontos podem estar por traz deste problema?
Não temos como observar aqui as questões relativas à atratividade comercial dos produtos e serviços oferecidos e as estratégias de venda estabelecidas, que podem diferir muito de empresa para empresa, mas neste tipo de cenário é sempre importante observar a produtividade diária da equipe, cruzando com os dias e horários de melhor conversão das vendas, para compreender os padrões no uso dos tempos. A taxa de conversão em vendas costuma ser proporcional ao volume de contatos realizados. Sem entrar no mérito do uso e da qualidade de mailings, é importante observar que fazer 10% de vendas em 50 contatos indica 5 vendas, enquanto fazer os mesmos 10% de vendas sobre 100 contatos, indica 10 vendas. A taxa de conversão é a mesma, mas produzindo mais contatos eleva-se o volume de vendas. Como as empresas geralmente definem suas metas por volume de vendas ou valor das vendas, otimizar o uso dos tempos da equipe de vendas sempre traz ganhos práticos. Há questões mais difíceis de expor por estarem relacionadas coma estratégia de cada empresa, mas vale também observar a estrutura de sondagem, argumentação e contorno de objeções utilizada nas negociações com os clientes e as condições para utilizá-la ou não nos contatos.
Reduzir o TMA é a melhor estratégia para reduzir o Abandono e melhorar o Nível de Serviço?
Pensando em algo de curto prazo, pode ser. Mas é importante citar que olhar o TMA de um contato, sem observar o Tempo Total em Atendimento por Cliente causa uma certa miopia e pode levar a um efeito contrário ao pretendido. O saudável é que cada central gaste o mínimo tempo para resolver a cada demanda de cliente, somando-se todos os contatos desse cliente, por todas as células que o atenderam. Veja, se a preocupação for única e exclusivamente reduzir um TMA, pode levar a mudanças que melhorem os índices de uma certa célula, sem trazer benefícios para a empresa como um todo. Somente como exemplo, se uma célula passar a transferir para outra equipe os atendimentos que antes tratava diretamente, ela certamente reduzirá o seu TMA com aquele atendimento, mas somente o seu tempo mais o tempo para a nova equipe responsável tratar, será que ficou menor do que o tempo anterior? Geralmente não é isso que acontece. Por isso é preciso um estudo cuidadoso quando falamos de divisão de responsabilidades ou do uso de multiskill em centrais de atendimento, porque há efeitos secundários em relação aos principais que não podem ser desprezados na gestão sistêmica dos processos.
Mensalmente atualizamos o dimensionamento da equipe, verificando as possibilidades de redução ou a necessidade de ampliação do quadro. Esta é uma prática usual nas centrais de relacionamento?
Sim, é uma prática atual. É sempre interessante que incorpore uma análise da volumetria de contato, com seus TMAs individualizados e taxa de consumo dos recursos para buscar mudanças que otimizem os atendimentos que mais consomem recursos. Profissionais com visão crítica e sistêmica dos roteiros ou procedimentos de atendimento são muito bem vindos nesta etapa. Sem este tipo de análise, redução ou ampliação dos quadros tornam-se um reflexo direto na variação da volumetria, do TMA geral e do comportamento das curvas de atendimento.
A área de Qualidade da minha empresa pode contribuir para a melhoria dos índices de produtividade das equipes de relacionamento?
Sim, ela deve! A separação da Qualidade e da Eficiência como disciplinas independentes faz com que a empresa perca parte da capacidade para otimizações de processos e demandas, que certamente podem refletir tanto nos custos do atendimento como na satisfação dos clientes com o atendimento recebido. Na verdade, essas duas competências precisam ser analisadas de modo integrado.
Como posso usar o banco de horas a favor da produtividade da minha equipe de atendimento, vendas ou cobrança?
Sem observar questões regulamentares ou acordos sindicais, que devem ser obrigatoriamente respeitados, todas as atividades de negociação (vendas, cobrança ou retenção) costumam apresentar melhores dias e horários no sucesso dos contatos. Assim, quando você tem um recurso trabalhando em um horário de baixa conversão e deixa de tê-lo em um horário com maior demanda, a sua empresa perde no resultado. A possibilidade do banco de horas, dispensando o colaborador em horário de baixa demanda, para que ele atue mais tempo em horários de alto demanda é uma estratégia que pode trazer resultado, mas exige um maior esforço de controle e gerenciamento. Só deve-se tomar cuidado nessa estratégia, pois é preciso primeiramente avaliar se as escalas das equipes foram inicialmente estabelecidas já observando estes horários de melhor conversão.
FCR – First Call Resolution é um indicador que deve ser gerenciado pela equipe de qualidade ou pela equipe de planejamento e tráfego?
Este é um indicador para ser analisado e trabalhado por todas das áreas da empresa, porque ele acaba refletindo os esforços de todos que participam na definição e na aplicação da solução de atendimento definida para cada demanda do cliente. Ele é um indicador com impacto direto sobre a eficiência operacional e sobre a satisfação e experiência dos clientes. Em todos os estudos elaborados em pesquisas de satisfação com os serviços de atendimento das empresas, a capacidade de prontamente solucionar as demandas se mostrou como o elemento determinante da satisfação com a empresa e com a sua intenção de voltar a fazer negócio.