5 motivos para sair da “Monitoria de Pessoas” para “Monitoria de Processos”

A tradicional monitoria da qualidade passa por um momento de reposicionamento dentro das organizações. Temos hoje dirigentes e gestores que classificam a monitoria da qualidade da sua empresa como pouco efetiva, sem uma clara compreensão dos motivos que a levaram a este estágio.

O fato é que, desde que iniciou o movimento do telemarketing, erroneamente definiu-se que a figura do “operador de telemarketing” era o principal componente a ser controlado, desprezando-se um conjunto de outros fatores tão importantes quanto e, nessa esteira, definiu-se a monitoria como a “ferramenta” que irá controlar se este operador está fazendo tudo certo.

Tudo o que precisa ser desenvolvido em termos de serviço, precisa ter como enfoque prioritário os processos internos, desde o seu planejamento, passando pela execução, medição e melhoria. Quando fixamos qualquer controle ou análise somente em “quem executa”, desconsideramos a importância da gestão sistêmica.

Ao rotularmos a monitoria da qualidade como elemento de avaliação de desempenho individual, erramos e limitamos substancialmente o seu potencial. Vamos listar abaixo 5 motivos que tornam o mecanismo de monitoria individual injusto, inadequado ou mal aplicado e que deveriam ser objeto de reflexão pelas empresas:

  1. Validade da amostra monitorada

Vamos imaginar que um operador, ao final do mês, tenha feito 1.000 contatos. Se forem realizadas 4 monitorias mensais desse operador para avaliar a “qualidade” do seu atendimento, avaliamos apenas 0,4% do total de contatos que ele fez. Esse número pode assustar, mas o ponto em questão não está necessariamente nessa proporção e sim na margem de erro que o resultado apresenta. Essa amostra de 4 monitorias teria uma margem de erro de 48,9% o que, em outras palavras, significa que se um operador tiver nota de 70,0% ao final do mês, deveríamos considerar que a sua nota estaria variando entre 21,1% e 100,0%. Aprofundando um pouco mais, significaria que se há algum bônus por bater a meta, ele deveria ganhar, já que está dentro da margem de erro da amostra, assim como ele não poderia ser penalizado ou perder qualquer vantagem se a sua nota não fosse inferior a 21,1%. Certamente, só este ponto, já deveria exigir um repensar no uso da nota de monitoria individual.

  • Composição da amostra monitorada

Nem sempre é possível, ou podemos assumir como impossível, que todas as monitorias de um mesmo operador sejam comparáveis ou idênticas às monitorias de um outro operador. Nós costumamos ver a nota final da monitoria e comparar todos entre si, desconsiderando o grau de dificuldade/complexidade envolvido em cada amostra. Uma monitoria de TMA de 25 minutos, por exemplo, não pode ser comparada igualmente contra uma monitoria de TMA de 2 minutos. Temos assuntos entendidos como mais complexos e perfis de clientes que trazem elementos “complicadores” para a administração do atendimento pelo operador. Quando buscamos aleatoriamente, qualquer coisa pode acontecer, menos que todos estejam submetidos exatamente às mesmas condições de avaliação. Quem tem contatos mais “complicados” em sua amostra, podem ter nota inferior quando comparado com outros operadores que não tiveram o mesmo “azar”. Por esse ângulo, seria justo uma comparação igual entre todos os operadores, somente pela nota final de suas monitorias, desconsiderando-se essas conhecidas particularidades? Há quem defina que os operadores devem estar preparados para todo tipo de atendimento e performar bem em todos, o que é fato, mas a questão é se, ao simplesmente olharmos notas, comparamos “laranja com laranja”, o que deve ser um cuidado de todo mecanismo de medição e monitoramento para não haver viés nas análises e decisões.

  • Responsabilidade sobre os itens monitorados (formulário de monitoria)

A nota da monitoria é resultado direto da avaliação de aderência de um conjunto itens, previamente definidos no chamado formulário de monitoria. Temos lá, por exemplo, itens referentes à condução do atendimento que, de fato, envolvem a atitude e comportamento individual do atendente e cuja avaliação é justa e correta de ser atribuída a ele. No entanto, temos outros itens como, por exemplo, “informação correta”, quando se avalia se o cliente obteve todas as informações necessárias em que não é possível atribuir 100% da responsabilidade pelo acerto ao operador de telemarketing, porque não é ele quem produz, atualiza ou publica a informação; não é ele quem define os mecanismos de localização/busca dessa informação no momento em que ela é necessária e, tudo isso, pode influenciar na avaliação final deste item. A qualidade do atendimento costuma ser proporcional à qualidade dos insumos necessários a um atendimento de alta performance, dentre eles: roteiros/processos de atendimento, processos de seleção, processos de treinamento, sistemas de atendimento, bases de conhecimento, tecnologias de interação (voz/dados), infraestrutura predial e ambiente em que o trabalho se desenvolve. Com tantos fatores potenciais para influenciar no resultado, torna-se justo que todos os itens do formulário de monitoria sejam igualmente atribuídos à responsabilidade do operador de telemarketing?

  • “Democracia” do processo de monitoria e conflitos de interesse

Quando se monitoram os operadores, a soma das notas destes formam a nota da supervisão; a soma das notas dos supervisores indica a nota de qualidade da coordenação e assim por diante, podendo chegar até o nível de diretoria. E isso é um grande problema que trava o processo em sua capacidade de gerar valor agregado! Isso porque, pelo impacto das notas em uma significativa cadeia hierárquica, há uma confusão de interesses e verdadeiros conflitos, pois pessoas beneficiadas ou prejudicadas por esta nota tem voz ativa e “poder” para influenciar em várias etapas do processo de monitoria. Se as regras permitem interferências ou influências, é preciso revisar a concepção do processo e o seu propósito. Veja por exemplo o que acontece, com certa frequência nos processos de contestação. É um processo para corrigir erros de avaliação, para que a nota reflita a realidade de cada contato, mas torna-se muitas vezes um processo de busca de nota com total desapego a outras questões do negócio. Há um percentual representativo das contestações em que todos os envolvidos sabem que a falha é, de fato, uma falha, mas contesta-se exclusivamente para “ganhar” nota, utilizando-se todo tipo de argumento. Por vezes, esse processo que deveria ser saudável, transforma-se em um “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, gerando inúmeros desvios posteriores. E, o pior, é que muitas falhas similares, ao final do mês, ficam registradas nas monitorias com avaliações distintas, pois contestações tratam monitorias individuais. Se a nota da monitoria fosse do processo e não da pessoa, o volume de contestações seria reduzido e as discussões sobre o desempenho pautariam mais objetivamente o que interesse de fato ao negócio, que são situações que impactam na experiência do cliente e na eficiência e eficácia dos processos internos. 

  • Direcionamento dos feedbacks

Diante dos pontos expostos, de que vale um feedback para o operador sobre uma falha que não foi de sua responsabilidade? Como um feedback será efetivo quando se trabalha com a possibilidade de derrubar uma falha real por contestação? De que vale a obrigatoriedade de aplicação de 100% de feedbacks sem que se observe se isso está sendo efetivo e relevante para a melhoria real da qualidade dos contatos? De que vale um gestor ministrar um feedback quando ele é o primeiro a desacreditar o valor da monitoria ou quando ele só o faz por cumprimento de tabela? O que de bom gera-se com todas essas situações que são reais?

O feedback é uma ferramenta poderosa de transformação, desde que direcionado a quem possa realmente transformar. Se o operador falhou porque o sistema estava indisponível, o feedback não deveria ser aplicado para quem deve garantir a disponibilidade dos sistemas? Quantas situações de responsabilidade de terceiros são tratadas por feedbacks para os operadores? Faz-se isso mecanicamente. Um atendimento que falha é resultado de toda uma estrutura da empresa e sempre há, ao menos, 1 responsável envolvido, que nem sempre é o operador de telemarketing.

Não adianta buscar inovações de naturezas diversas nos processos de atendimento e de gestão da qualidade se continuarmos olhando os operadores como os grandes culpados de tudo o que acontece. A manutenção desse enfoque alimenta uma ciranda não saudável para o desempenho coletivo e sistêmico.

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